觀察了一部分制造業或工四標簽的創業方案；近幾年間，也會看到個別的盲目技術堆砌、拼湊方案以及年輕團隊在陳舊營銷模式當中的摸爬。拋開產業遠景的故事不講，單就“方案實用化、技術血統化”的合理性聊一聊吧。

首先，裝備型、流程型與離散型的生產環境不僅是經典產線運行模型決定的，還有供需關系驅動；是供應鏈網絡、加工要求、開工意愿和輕工周期等決定的。

許多年輕的團隊高舉高打，撲向傳統流程制造業的轉型。之所以講“傳統”，是由于新興流程制造業成員較少，且先進精密，且準入壁壘高聳，且上線決策周期和合同執行周期同樣漫長；是consultant driven的長項目制+標準導向+經驗輸出型的商業；否則，大量造型前衛的機器人科創早就無障礙上馬了。大型流程制造業與裝備銜接緊密，有些是國之重器，它的“轉型”是需要國策、國運和國標導向；倘若參與不到其中一個“國”字，便會居為二線產品代工/部件/服務商，失去價格談判能力和最為得力的需求驅動條件，消耗NRE cost及賬期，且不可逆的削弱了財務表現。

中小型流程制造業是“強ERP driven”，依賴咨詢顧問、平臺軟件和工具鏈的生態（切勿妄談工業云），需要轉型的不僅是制造企業的制度和產線，還有那些浸淫頗深的生態成員們，這也是他們的主力市場，因為那些“國”字驅動的高端產業的壁壘，同樣是他們不愿攻克的。讓他們“參與轉型”將是一個由甲方領銜的系統工程。同樣，在我們討論各種“SaaS+長尾策略”之前，廣義渠道化的地面營銷手段已然被他們駕輕就熟的用于榨取毛利潤了。線上復購的故事有時是反供需關系的，在流程制造產業中，它不能承擔銜接上下游生產力的橋梁作用。而共生鏈條上的那些生態成員們則會得心應手。

反之從生產程序上講，流程制造業追求精益性，旨在通過程控手段優化制程和供應，增加優品和降低耗損，可以參考半導體中上游產業的成本結構和收益模型。但是，精益生產是有制度支撐的，是有保障機組的，是必須強調規約、冗余和計劃性產能產期的。當中的任一分項均可視為細分領域需求。

對于年輕的創業項目，我認同聚焦于半流程和離散型制造產業群的解決方案。

尤對于中資結構的創業團隊，可以理解的產業事實是，我國半流程+離散型制造業占據全球份額超過65%，且相對那額外<35%更為集中，產業密度高（上下游產業鏈的集中）。我國容納鮮有的本土產業結構完整的業態，就連個別現象化的消費電子業也是上下游共存和同步演進，它帶動了江浙和珠江三角區的大量設計/加工/封裝產能。

離散制造產業群對于核心PMI/PPI的監控意義更顯著；產業自愈性強、迭代更迅速、庫存周期敏感且低冗余、本土合規壁壘更低、傳感和程控的網絡節點密度更低…；它們是所有產線運行模型中過渡最快的。正是由于供需關系網絡如此的分散和市場化，在當前窗口，亟需轉型的是它們，需求驅動因素不是政策型/事件型，而是業務變革型 —— 柔性生產的轉型。

柔性并非第四次工業轉型的唯一原則，但它是宗旨，對于離散型制造業同樣如此。柔性化是離散生產轉型的鑰匙，它要求制造企業優化供應和庫存，確保極低庫存周轉率的按需來料生產，確保基于隨機產能的機組工效調度，確保基于隨機品控標準的機組工況監控，以及在計排產期產能和控制原料耗損方面的革新。（Foxconn等作為單一品類+大批次的特殊存在）

在我國，倘若沒有活潑的離散制造產業群，甚至不需要專門監控工增和兩個指數了（PMI/PPI），CPI當中一部分意義也要淡化的。

談談那些年輕創業團隊的主營方向：一些是從事SaaS（MES/MRP）的；一些從事元數據集成解析和圖譜；一些是基于協議做工業互聯；一些改造產線末端的傳感讀數和程控能力進而促使機組數字化的（它們往往也參與消費電子業的集成板和HMI設計）。

作為優質技術輸出團隊而并未淪為design house的實踐模式是難得的。然而他們中的一些解決方案仍然過于離散了，回顧金字塔原理，離散制造企業的痛點需求并非是所謂的“產線數字化”，更不單單是“制度型改進”，這把需求的鑰匙是“柔性化”的，然而垂直產業甲方所喜悅的方案風格就是“交鑰匙工程”。

綜上的幾類創業方向設想一下：SaaS作為一項有助于“生產制度改進”的模式方法，它并未直接導向柔性生產的實踐；而大數據團隊和協議開發者，作為ERP的外延項目，它服務于生產管理者而非產線，僅作為決策支持和應用軟件的標簽，這些方案的集成更適用于智能交管/Scada網絡/變電站網絡等強集約化控制型的需求；而那些專注于機組側數字化的團隊，它們為個性需求所作出的一切可貴實踐都難以走向前臺。——說到此，容易聯想到集成模式，沒錯，它為整條產線提供交鑰匙的交付機會。

但是，柔性化是產線一體革新的進程，不是百家方案選型集成的實驗田，柔性制度的改進需要導入管理者和產線工人 —— 數據決策的導入需要來自機組側和整條供應鏈直至代工車間業態的閉環，并用于支持以上制度的范式化 —— 機組側的數字程控能力將其標準化的延伸至供應/代工網絡，并復原了全局的工效和產能拓撲，進而服務于數據層的范式；而SaaS，僅作為此項改進中的制度履行和內控窗口。

例如：工廠的4條產線之一日常承擔機翼蒙皮加工作業，淡季也會接洽電動車電池組蒙皮和手機金屬背殼的生產，但三者所需的物料、加工公差、產能和產期要求不同，諸如禁固件和開孔工具的供應鏈也不同，一部分品類由于產期緊張和需求個性化而不易提前計劃庫存（尤其消費電子個別分類的現象化市場）；因而，需要短周期迅速調配產能以適應來料規模（短周期庫存）、產線操作密度（調整機組作業公差及計劃機組數量）、品檢和下線速度等。確保讓有限的機組滿負荷加工來料并組裝下線，也確保產線工人滿負荷精確作業。倘若并行生產機翼蒙皮，則閑置機組再次被計劃排產；倘若個別機組的傳感顯示工況下行衰減（如帶鋸機床的轉速衰減），則會由于木桶效應而拖累產能，它將被迅速撤離作業狀態，且全局產能被重新的調配和收斂。

在傳統離散制造的情形，這些功能中的一部分不可達成，另一部分依賴“老師傅”的敏銳經驗完成，那么柔性化生產的狹義必要性就在于：上述功能可達，且代替老師傅。進而，幫助了企業改進制度 —> 落實供應和代工網絡的標準化 —> 按需來料生產和產能自由調配 —> 減輕庫存周轉和降低物料損耗 —> 增加優品。使制造企業在產業競爭之中變得卓越。這是制造企業的合理演進和正確血統。

理想的柔性化交鑰匙方案，是覆蓋工廠上下游的集成度較高的下列方案的組合：機器工效傳感與產能輸出的監控 -> 數據中臺 -> 供應鏈網絡以及獨立品控管理的中間件 -> 產能/庫存調度的前端 -> 適用于不同產線崗位制度內控的微服務前端。

額外的一點誤區：

1、不少團隊醉心于工控協議研究和促進互聯方案；坦白的講，就半流程+離散制造業而言，工控協議不是多么艱深的socket或是組態型的實踐，也不是強集約控制型的，也并非多頻遠動類或載波控制類。這個語義是，馀下的那些協議，會話原語十分簡單，只要想兼容，就容易軟件開發支持，問題在于，當中成百上千的option字段（optional payload）的定制需求怎么辦？ 逐一兼容是不明智的。當然倘若在IETF/IEC規則制定上有話語權，則可以自研一套協議體系去制約設備廠商，多么實在，如同國家電網的辛耀中老師的貢獻。如前文談到的，此類方案的集成更適用于智慧交管/Scada網絡/變電站網絡等強集約化控制型的需求。

除非對于時序敏感型、強集控型、多頻遠動類、信息安全評級較高等等；反之，解決機組工況統一讀數問題并不需要大一統的通過“協議/規約”互聯，它更像是執拗的工程師思維，盲目堆砌和繁化了基礎設施，增加了通訊成本和隱患，卻始終未能展現前臺或是為輕工業柔性生產導入正確的ROI。

機組自有的協議接口和原語都可以兼容利用。其它的非數字化機組甚至是啞設備，完全可以通過定制PCBA方案，輔以星型傳輸或是Edge Srv解決，靈活輕便，兼容原有通信環境。

2、營銷模式上，不是很認同純粹的SaaS訂閱，同樣不認同大比例應用的會銷模式；這兩種實踐很常見。前者是輕薄模式，不利于走入產線交鑰匙，且不可能獲得和落實knowhow；而項目制+訂閱制的組合模式更成為垂直行業的所需，以項目制形成pilot，以訂閱制服務于客戶產線的擴容需求以及服務于這個pilot的上下游供應鏈和代工網絡 —— 向心的小長尾訂閱代替傳統渠道網絡。

后者的會銷模式是值得吐槽的，諸多名目的工業化/互聯網/協會，略有行業經驗的人士都知道，理事/秘書長是明碼標價的，有年費支持即可出任，隨后便可隨意冠名組織峰會，務虛的檔次不高。此外，我國哪一家制造大企會賣二流行業協會的面子呢？然而，即使通過會銷得到了獲客便利，那么它就成為大比例應用會銷手段的理由么。

垂直分布的產業更關注試點項目的向心力，例如整車廠的總成車間需求往往具有代表性，它的外延的供應和代工網絡龐大，且標準化品控程度高。

因而，拋開會銷模式結識的一面之緣不談，找到正確的試點客戶，并輻射它的向心網絡是攻克制造企業需求、形成交鑰匙交付、并阻止傳統軟件平臺競爭者加入蠶食的要務了。

泛離散制造業的核心需求不僅是SaaS提供的制度改進，更在于“交鑰匙”的柔性工業轉型；而是否能夠覆蓋其垂直產業鏈的外延方案部署，符合其合理演進和正確血統，是驗證“交鑰匙”的風向標。